Sentar trækker stikket: IoT-startup begik tre fatale fejl

Sentars foundere (fra venstre) Lasse Korsholm Poulsen, Mads Rømer Svendsen og Christian Breinholt, besluttede i november at trække stikket på deres startup.

Sentar er et IoT-startup, som skal få os til at bruge vores hæve-/sænkeborde mere – stiftet af to ingeniører fra DTU og en cand.merc fra CBS. Eller det var det. For efter 18 måneders hårdt arbejde drejer stifterne nøglen om ved årsskiftet.

For 18 måneder siden gik startuppet Sentar i gang med at bygge et lille IoT-device, man kan have stående på skrivebordet, som skulle motivere til faktisk at bruge hæve/sænke-funktionen i skrivebordet.

Forretningsidéen var, at devicet ville forbedre sundhed og kondition på arbejdspladser, da det registrerer stillesiddende arbejde og giver besked om, at det er tid til at ændre arbejdsposition. På den måde ville det være et omkostningseffektivt alternativ til at ansætte en ergoterapeut.

Men planen lykkedes ikke.

Sentar, der i august måned blev optaget i Danish Tech Challenge hos Scion DTU, kører egentlig på fundingressourcer frem til 31. december. Men de blev enige om at lukke butikken i starten af november og bruge den sidste tid og ressourcer på at lære fra sig, ved at sætte tal og ord på de faresignaler, startups oplever.

Og den overordnede konklusion står nu klar: De tre co-foundere Christian Breinholt, Mads Rømer Svendsen og Lasse Korsholm Poulsen begik tre grundlæggende fejl.

1) Prøvede og prøvede i for lang tid

Den første fejl begik Sentar i august 2016. De havde brugt for lang tid på produktudvikling i stedet for forretningsudvikling.

”Vi kunne se, at der var et behov og et problem. Vi kunne bare ikke finde frem til, hvem der var villige til at betale for vores løsning. Brugerne er der, og der er tilmed lavet en masse rapporter, understøttet af eksperter, der peger på, at det her problem koster x-antal milliarder for samfundet og virksomhederne,” siger Christian Breinholt.

”Vi kunne formentlig godt have lavet en forretning på at sælge produktet som en service. Det kunne to eller tre af os leve af. Men i en tidlig fase blev vi enige om, at vi ville bygge et hardwareprodukt, der kunne skaleres globalt. Man skal huske, at det var præmissen, når man siger, at det fejlede. Vi er ikke ergoterapeuter, så vi ville bygge en skalérbar techvirksomhed,” siger Lasse Korsholm Poulsen.

2) Forbandelsen

I november 2016 går bølgerne højt i Sentar. Den ene co-founder, Mads Svendsen, dedikerer sit speciale til at udvikle 50 prototyper. Men midt i specialeperioden fremviser den anden co-founder Lasse Poulsen resultaterne fra sin markedsundersøgelse til resten af teamet: Løsningen, som den var nu, gav ikke mening for kunderne.

Illustrationen viser Sentars tidsforbrug på de forskellige prototyper. Kilde: Sentar

“I stedet for at skifte retning blev vi ved med at fokusere på den tid og de penge, vi havde investeret – det skulle vi have noget ud af. Vi burde have forholdt os kritisk til vores forretningsmodel, men vi var mere fokuserede på de 50 prototyper, vi havde udviklet, og som vi skulle have til at arbejde for os,” siger Lasse Korsholm Poulsen.

3) ”Kan vi bygge det, kunderne vil købe?”

”Det mest kritiske spørgsmål, som vi ikke har forholdt os til, har været: Hvad har vi virkelig brug for at finde ud af lige nu, og hvor lang tid skal vi bruge på det? Man skal hele tiden arbejde med hypoteser og tage stilling til, hvilken vej udviklingen skal gå. Når man ikke har en proces og en plan for valideringen, kan man komme ind i nogle diskussioner og blive enormt frustreret. Så træffer man oftest beslutninger ud fra en intuition,” siger Mads Rømer Svendsen.

”I stedet for at gå hardcore til spørgsmålet om, hvorvidt kunderne ville betale for løsningen, tænkte vi i, hvordan vi kunne gøre det spinkle ”proof of concept” endnu stærkere. Men der er forskel på, om kunderne vil købe det, man laver, eller om vi laver det, kunderne gerne vil købe,” siger Lasse Korsholm Poulsen.

Læs mere om Sentars oplevelser og exit på Scion DTU’s blog